Дизайн-воркшопы — встречи, которые предполагают активное взаимодействие участников. Да, зачастую этот метод действительно эффективен: члены команды обмениваются опытом и совместно находят решение, однако он не универсален.
«Дизайн-мышление — полная чушь», — говорит Наташа Джен из легендарного агентства Pentagram. И знаете что? Довольно часто это действительно так. Мы используем проверенные фреймворки и следуем советам уважаемых людей, но иногда все летит к чертям 👿.
Сегодня мы поговорим о трех распространенных ловушках, которые поджидают нас во время дизайн-воркшопов, а также о том, как в них не попадать.
1. «Мы организовали воркшоп с участием разработчиков, чтобы составить карты эмпатии, но все их предположения касались исключительно технических моментов».
К сожалению, иногда воркшопы, в которых я принимал участие, заканчивались именно так. Но, друзья, вы не можете получить от людей то, чего у них нет.
Если разработчики никогда не видели пользователей, как они смогут создать карту эмпатии? На основе каких данных? Единственное, что есть в их распоряжении, — технические знания. Если вы хотите, чтобы ваши разработчики были больше ориентированы на пользователей, вам не нужны воркшопы.
Вместо этого попробуйте сделать следующее:
- Предложите команде понаблюдать за тестированием юзабилити или пользовательскими интервью в прямом эфире (сотрудники не должны вмешиваться или быть видимыми для участников).
- Приглашайте их на презентации результатов UX-исследований, где они смогут услышать отзывы пользователей и важные инсайты из первых рук.
- Организуйте сессии генерации идей с участием сотрудников службы поддержки, операционного отдела и отдела маркетинга.
Рецепт эффективного воркшопа — хорошие семена (подходящая методология), посаженные в плодородную почву (готовность команды) 🪴. Воркшопы — это не волшебные заклинания, создающие ценность из ничего. Они лишь структурируют, приоритезируют, обогащают, согласовывают и объединяют то, что уже есть у людей в головах.
Выводы:
- Не приглашайте участников, которым нечем поделиться.
- Не устраивайте воркшоп по теме, далекой от компетенции команды.
- Создайте условия, которые позволят сотрудникам внести разумный вклад.
2. «Мой начальник попросил меня организовать воркшоп. Позже я понял, что он просто хотел навязать людям свои идеи».
Дизайн-воркшопы стали настолько популярны, что некоторые научились использовать их в своих интересах. Зачем пытаться убедить команду в своей правоте, если можно просто навязать свою идею через увлекательный формат совместной работы?
Это похоже на фейковые пользовательские исследования: «Давайте зададим несколько наводящих вопросов и услышим от пользователей сладкую похвалу вместо горькой правды». То же самое с воркшопами: «Вот чего я, как начальник, хочу, так что давайте организуем одно из этих забавных мероприятий и мягко протолкнем мои идеи».
Конечно, это полная чушь. Подобные обсуждения неэффективны! Люди не так глупы, они останутся при своем мнении, даже если не осмелятся возразить начальнику во время «воркшопа», и почувствуют себя обманутыми.
Как же бороться с псевдоворкшопами?
- Попросите инициатора описать идеальный результат встречи. Проанализируйте, пытается ли он решить проблему или просто продвигает свое решение.
- Выработайте четкую стратегию: когда, зачем и какие воркшопы проводить в своей команде и кого к ним привлекать.
- Относитесь к ним как к серьезным бизнес-мероприятиям, которыми они, собственно, и являются. Старайтесь не допускать участия команды в псевдоворкшопах. Не называйте любое собрание или обсуждение воркшопом.
Мы прибегаем к воркшопам в тех случаях, когда проблема может быть решена только совместными усилиями команды, и нам необходимо взглянуть на нее с разных сторон. Если обсуждению не хватает структуры и здравого смысла, это веская причина для подозрений. Помните:
Цветные стикеры не делают обсуждение воркшопом.
Выводы:
- Не проводите воркшопы «по требованию». Проверьте, существует ли реальная бизнес-потребность.
- Успех воркшопа на 90% зависит от вашей работы с заинтересованными сторонами еще до составления его программы.
3. «Я организовал воркшоп по составлению карты пути пользователя для команды из [страны X/компании Y], и все пошло прахом».
Давайте посмотрим правде в глаза: дизайн-воркшопы не для всех.
Этот метод нельзя назвать нейтральным и универсальным. Чтобы воркшоп прошел эффективно, необходим определенный уровень доверия, открытости и равенства.
Воркшопы заканчиваются провалом, если проводить их в культуре (компании, страны или социальной группы), для которой характерны следующие черты:
- значительная иерархическая дистанция (начальник–подчиненный) и, как следствие, неспособность команды открыто выражать свое мнение в присутствии руководства;
- сильные патриархальные традиции;
- «сохранить лицо» важнее, чем установить истину;
- крайний индивидуализм;
- социально-экономическое неравенство и т.д.
Я не хочу называть конкретные группы, в которых воркшопы не дают ожидаемого результата, поскольку мой анализ никогда не будет таким же взвешенным и точным, как в книге «Карта культурных различий» Эрин Мейер. Кроме того, мир не черно-белый, и из правил всегда есть исключения.
Я привык к тому, как проводятся воркшопы в Европе и в США. Но работая как консультант с представителями разных стран, я неоднократно оказывался в ситуациях, когда, казалось бы, универсальные методы требовали существенной корректировки, иначе воркшоп либо превращался в балаган, либо не приносил ощутимого результата. Поэтому иногда я вовсе отказывался от идеи проведения воркшопа и выбирал другие методы.
Выводы:
- Воздержитесь от проведения воркшопов, если в команде нет минимального уровня прозрачности, доверия и равенства.
- Учитывайте культуру своей команды и подстраивайтесь под нее.
Заключение
«Если у вас есть только молоток, вы повсюду будете видеть гвозди», — гласит знаменитый закон инструмента. Чрезмерное увлечение воршкопами может сыграть с вами злую шутку. Это не беспроигрышная стратегия, которая гарантирует 100%-ный успех. В некоторых случаях лучший воркшоп — это отсутствие воркшопа.
Когда дизайн-мышление было на пике популярности, команды пытались применить его везде и всюду. Но затем последовало разочарование. Хочется надеяться, что теперь мы наконец-то достигли «просветления». Мы поняли, что эта методология ничем не отличается от других: у нее есть сильные и слабые стороны, и я жалею, что не узнал о последних раньше.
