История взлета и падения фотоаппаратов Polaroid

Для описания конкурентоспособности компании принято использовать два направления бизнес-стратегии – позиционное и ресурсное. В чём-то они пересекаются между собой. И мы увидим это на примере компании Polaroid.

Говоря проще, позиционное направление – это соответствие продукта рынку, в каком сегменте рынка компания предпочитает конкурировать, и насколько выгодна эта позиция. А ресурсное направление подразумевает, какие уникальные ресурсы обеспечивают конкурентные преимущества компании.

Другими словами, позиционное направление — это то, что вы делаете, а ресурсное — что позволяет вам делать то, что вы делаете.

Бизнес-стратегии успешных компаний обычно содержат оба этих направления. И если они применяются несогласованно, то это напоминает попытку протолкнуть кубик в круглое отверстие. Позиционирование – это поиск подходящей ниши на рынке, а наличие уникальных ресурсов позволяет удержаться в выбранной нише.

Как отмечает американский экономист Майкл Портер в книге “Конкурентная стратегия”, существует три основных стратегии, которые бизнес может использовать для позиционирования: лидерство по общим затратам, дифференциация и фокусировка.

• Лидерство по общим затратам обычно обусловлено наличием у компании возможностей, которых нет у конкурентов, например, производственные мощности.
•  Дифференциация приводит к тому, что потребители готовы платить больше за ваш продукт, так как он значительно отличается от других.
• Фокусировка подразумевает концентрацию внимания на той аудитории, чьи интересы наиболее соответствуют ценовой политике компании.

Ключом к успеху Polaroid была именно дифференциация. Существует легенда, которая гласит, что, когда Эдвин Лэнд был на отдыхе с семьей в Санта-Фе в 1943 году, его дочь спросила: “Почему я не могу увидеть фотографию прямо сейчас?”. В то время у фотографов-любителей было всего два варианта проявки фото. Вы либо отправляли свою пленку в центр обслуживания Kodak и получали свои фотографии через неделю, либо должны были оборудовать специальную темную комнату дома. Вопрос, заданный дочерью Лэнда, стал отправной точкой для создания совершенно новой категории товаров на рынке фототехники.

Вероятно, Лэнд не осознавал этого, однако при создании первой пленки для моментальной фотографии он применял принципы дизайн-стратегии. В его случае вопрос “Как бы мы могли…” звучал бы так: “Как бы мы могли сделать так, чтобы люди сразу видели сделанные ими фотографии?” Бесчисленное множество лабораторных исследований привело к выводу, что необходимо создать такую плёнку, которая могла бы мгновенно заменить собой тёмную комнату. Идея оказалась очень смелой, а разница между обычной пленкой и пленкой для мгновенных фото быстро стала очевидна для потребителей.

На первый взгляд кажется, что дизайн-стратегия больше соответствует позиционному, а не ресурсному подходу. В конце концов, ее главный принцип состоит в том, что компания должна хорошо знать своих клиентов. Это позволит понять, какие потребности есть у покупателей, и найти решения для их удовлетворения. Звучит достаточно просто, правда? И если вы спросите людей, что такое дизайн, ориентированный на человека, большинство из них ответят именно так. Однако подход должен быть более целостным и учитывать не только востребованность, но и осуществимость и рентабельность идей.

В центре этой схемы, где пересекаются окружности, и располагаются инновации, именно поэтому ресурсный подход играет не менее важную роль в дизайн-стратегии. Для достижения успеха компании должны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы удовлетворить выявленные потребности пользователей и при этом получить прибыль.

Плохо это или хорошо, но компанию Polaroid возглавлял инженер-изобретатель. Кристофер Бонанос в своей прекрасной книге “Мгновение: история Polaroid” описывает философию Лэнда следующим образом: “Занимайтесь какой-нибудь интересной наукой, которая принадлежит только вам, и если она крайне важна, а добиться в этой области результатов практически невозможно, такое занятие принесет вам удовлетворение и, вероятно, даже позволит разбогатеть.” Неудивительно, что Лэнда постоянно критиковали специалисты с Уолл-Стрит за то, что он тратит слишком много на исследования и разработки.

Кадр из рекламного ролика, созданного компанией Ray & Charles Eames для Polaroid.

Поскольку Polaroid представлял собой прежде всего инженерную компанию, значительные средства вкладывались в фундаментальные исследования и решение сложных технических проблем, что позволяло понять, осуществим проект или нет.

Хотя компании требовалось много времени, чтобы вывести продукты на рынок, это всегда были инновационные решения на грани возможного. Когда все получалось, результат был потрясающим. Подобно механическому средству передвижения, которое предложила людям компания Ford вместо более быстрой лошади, или смартфону от Apple, Polaroid, казалось, давал покупателям то, что они хотели, еще до того, как они поняли, что им это нужно.

Однако компании не всегда сопутствовал успех. К примеру, Polaroid потратил миллионы долларов на разработку Polavision, пленки для мгновенных фото, которая была настоящим чудом инженерной мысли, но упустил из виду тот факт, что такие пленки уже устарели, а будущее за магнитными лентами.

Компания Polaroid построила корпоративную культуру, в которой высоко ценилась любознательность, а сотрудники часто задавались вопросом: “Можем ли мы сделать это?”, хотя, вероятно, им намного чаще нужно было спрашивать “Должны ли мы вообще это делать?”

Когда компания делает упор на технической реализации, рентабельность и востребованность идей испытывают недостаток внимания. И все же, если не брать в расчет негативный опыт с Polavision, компания Polaroid успешно заняла свою нишу. Теперь давайте рассмотрим, каким образом ресурсное направление применяется для удержания позиций компании на рынке.

 В статье “Основы конкурентного преимущества: ресурсный подход” Маргарет Петераф выделяет четыре способа создания устойчивого конкурентного преимущества:

• разнообразие ресурсов,
•  фактическое ограничение конкуренции,
• несовершенная мобильность
• предварительное ограничение конкуренции.

Принцип разнообразия ресурсов говорит о том, что превосходные ресурсы либо снижают стоимость продукции, либо повышают её качество.На рынках товаров, обладающих высокой степенью взаимозаменяемости, например, кофейных зерен, существует значительная конкуренция и мало возможностей для дифференциации цен. В случае с Polaroid продукт не имел аналогов, что привело к возникновению монопольной ренты (отсутствию конкурентной среды), а это означало, что компания обладала полным контролем над ценами на товары. Фактически, поскольку Polaroid был единственным производителем пленки для моментальных фото на протяжении нескольких лет, компания установила цены, позволяющие получать 60% чистой прибыли. Такой большой доход давал Polaroid возможность продолжать исследования с учетом полученной от клиентов обратной связи.

Фактическое ограничение конкуренции — это “изолирующие механизмы”, которые не позволяют другим компаниям создавать похожие продукты. Некоторые называют это “рвом, окружающим компанию”. Что мешает другим компаниям скопировать вашу идею, когда они поймут, что вы обнаружили на рынке прибыльную нишу? В случае с Polaroid таким ограничительным механизмом стала одержимость компании патентами.

Компании Kodak потребовалось 7 лет, 1400 человек и бесчисленные миллионы долларов, чтобы пройти по минному полю из патентов Polaroid и создать конкурирующую пленку для мгновенных фотографий. Несмотря на это, всего через 6 дней после выхода новой пленки на рынок Polaroid подал на Kodak иск о нарушении патентных прав. Судебная тяжба длилась 14 лет и закончилась выплатой Polaroid почти миллиарда долларов. К сожалению, даже это не спасло компанию от краха.

До того, как Kodak и Polaroid стали конкурентами на рынке пленки для мгновенных фотографий, они тесно сотрудничали как партнеры. Компания Polaroid признавала, что сфера ее компетенции ограничивалась разработкой продуктов и исследованиями и не включала массовое производство. Именно поэтому в 1948-1968 годах она заключила контракт с Kodak на производство пленочных негативов. На примере этих отношений мы рассмотрим последние два принципа ресурсного подхода.

Во-первых, несовершенная мобильность, которая выражалась в том, что производственные ресурсы Kodak были узкоспециализированными. Пленка Polaroid, которую производили на заводах Kodak, могла использоваться исключительно в фотоаппаратах Polaroid. Технология изготовления или “секретный соус” также принадлежала Polaroid. Это означало, что конкурирующий производитель пленки не мог просто прийти и заплатить Kodak больше за разработку для него аналогичного продукта.

Так почему же компания Kodak позволяла конкуренту получать выгоду, эксплуатируя ее производственное мастерство? Ответ очень прост — в самом начале они не считали Polaroid конкурентом. Руководство Kodak воспринимало мгновенную фотосъемку как инновацию и полагало, что, как сформулировал это один из менеджеров, “все, что хорошо для фотографии, хорошо и для Kodak”. Они были уверены, что люди в конечном итоге наиграются Polaroid и перейдут на товары Kodak. И сначала всё так и было, пока продукция Polaroid работала не слишком стабильно.

Позиция Kodak позволила Polaroid обзавестись ценным производственным ресурсом по ценам ниже рыночных. Таким образом, был реализован принцип предварительного ограничения конкуренции. Лишь в 1968 году, когда Polaroid рассказал о своих планах по созданию новой усовершенствованной пленки, компания Kodak поняла, что она отдает больше, чем получает, и разорвала отношения.

То, что произошло между Kodak и Polaroid, является отличным примером упущенного конкурентного преимущества под влиянием рыночной власти поставщиков. Как гласит модель пяти конкурентных сил Майкла Портера: на конкурентную среду компании влияют:

• угроза появления новых участников,
• рыночная власть поставщиков,
• рыночная власть потребителей,
• угроза появления продуктов-заменителей
• и уровень конкурентной борьбы в отрасли.

Патенты Polaroid ликвидировали угрозу появления товаров-заменителей и новых участников, а отсутствие доступных аналогичных продуктов не давало потребителям особой власти.

Самым уязвимым местом Polaroid оказались поставщики. Если трезво оценивать ситуацию, Kodak был единственным поставщиком, который мог предоставить компании Polaroid то, что ей было необходимо. Именно по этой причине Polaroid был вынужден построить свой собственный завод вместо того, чтобы заключить контракт с другим производителем. Чрезмерная зависимость от конкурента с самого начала была недостатком бизнес-модели Polaroid.

Пока компания Polaroid имела доступ к производственному опыту Kodak, использование ее ресурсов соответствовало позиционированию, а бизнес был успешным.

В какой же момент все пошло не так?

Когда компания Kodak осознала, что упущенная выгода от несостоявшихся продаж составляет около 6 миллиардов долларов и закрыла двери своих заводов для Polaroid, это имело катастрофические последствия. Polaroid превратился из исследовательского центра в производителя товаров, в то время как рынок фототехники претерпевал стремительные изменения. Вся деятельность компании сводилась к выпуску пленки, что и стало причиной краха. Руководители Polaroid знали о приближающейся цифровизации и даже проводили исследования в этой области, но они так и не решились на радикальные изменения, поскольку не представляли бизнес-модель своей компании без продажи пленки.

Фактически ресурсы Polaroid удерживали компанию от изменения позиционирования. Они видели квадратное отверстие, но не могли поменять форму своих круглых деталей, чтобы те в него прошли. Вместо этого, компания удвоила ставку на дешевые товары и сводила концы с концами, пока цифровая фотография не сделала ее деятельность неактуальной.