Составление карты сервиса на практике: Кто, когда, как?

Кто принимает участие в создании карты сервиса, кто им управляет, когда и как это происходит?

Карта сервиса (Service Blueprint) отражает взаимосвязи между его различными компонентами (людьми, процессами, материальным оснащением) и точками соприкосновения с клиентом. Процесс создания карты сервиса так же полезен, как и его результат (сама карта сервиса):

Процесс создания карты сервиса способствует улучшению коммуникации между командами и создает у сотрудников ощущение личного вклада в формирование пользовательского опыта;
Результат этого процесса – карта сервиса – помогает выявлять слабые и сильные стороны проекта и является отправной точкой для его дальнейшего развития.

1. Метод исследования

Мы опросили 97 практикующих специалистов из различных отраслей (B2B, B2C, финансы, правительство, здравоохранение, некоммерческие организации и т.д.), чтобы выяснить, какое практическое применение они нашли картам сервисов? На основе результатов этого опроса мы сформировали ответы на следующие вопросы:

Каково определение карты сервиса?
Кто управляет процессом создания карты сервиса?
Кто обычно участвует в этом процессе?
Когда используются карты сервисов?
Какие преимущества дает создание и использование карт сервисов?

2. Создание карты сервиса: определения и ментальные модели

Мы попросили участников исследования дать определение карты сервиса своими словами. Большинство ответов отражали одну или две из следующих ментальных моделей:

Карта сервиса — это артефакт или визуализация (56%);
Карта сервиса — это упражнение или структура (20%);
Карта сервиса — это инструмент для улучшения коммуникации между командами (15%).

Артефакт

Безусловно, чаще всего карту сервиса воспринимают в качестве артефакта или визуализации: 56% респондентов считают именно так. Следующие несколько высказываний характеризуют данную точку зрения:

«Карта того, как различные люди, процессы, технологии, направления и их пересечения согласуются друг с другом для оказания услуги»;
«Артефакт, дающий целостное представление о главном сценарии, с которым сталкивается наш клиент, и о том, как наша компания создает условия для успешной реализации этого сценария».
«Карта/диаграмма того, как (с помощью каких действий, инструментов и т.д.) наш бизнес предоставляет услуги своим клиентам».
«Визуализация процесса оказания услуг с точки зрения компании, которая их предоставляет».

Отвечая на вопросы, участники использовали похожие, но в то же время несколько отличающиеся термины для определения карты сервиса. Приведем некоторые из них:

Диаграмма
Артефакт
Документ
Карта
Обзор
Упражнение
Деятельность
Фреймворк
Инструмент
Метод
Макет
Визуальное ревью или карта
Презентация
Изображение

Когда респонденты с ментальной моделью артефакта формулировали определение карты сервиса, их внимание было направлено на результат, полученный в процессе создания карты (артефакт, карту или визуализацию), а не на сам процесс (сотрудников, которые ее разрабатывают или метод, используемый для ее создания). На самом деле, такая ментальная модель довольно ограничена и не характеризует в полной мере представление о карте сервиса. Независимо от конечного результата разработки карты сервиса, процесс ее создания обеспечивает ряд преимуществ, которые респонденты с подобной ментальной моделью просто упускают:

стимулирует коммуникацию;
вызывает потребность в исследованиях и развитии;
способствует улучшению взаимопонимания между членами команды.

Упражнение или фреймворк

20% респондентов определили карту сервиса как упражнение, направленное на углубление понимания процессов, или структуры для анализа и совершенствования существующего сервиса:

«Фреймворк, используемый для описания продукта по всем аспектам – пользовательский опыт, каналы, коммуникация и даже метод анализа технической реализации»;
«Упражнение, выполнение которого позволяет организации визуализировать существующие взаимосвязи и осознать всю сложность взаимодействия людей и процессов»;
«Инструмент для интеграции опыта клиента и карты этапов процесса, предоставляющий уникальную возможность увидеть, как процесс напрямую влияет на опыт клиентов».

Эта группа участников рассматривает процесс составления карты сервиса в качестве основы для картирования. В отличие от участников, воспринимающих карту сервиса как артефакт, этот сегмент респондентов акцентирует все внимание именно на процессе ее создания, а не на конечном результате (самом артефакте). Участники исследования отмечали различные конечные цели создания карты сервиса:

оценка осуществимости проекта;
определение внутренних взаимосвязей и ограничений;
улучшение понимания командой организационных процессов;

Инструмент для улучшения коммуникации между командами

Лишь 15% респондентов воспринимают карту сервиса, в первую очередь, в качестве инструмента для улучшения коммуникации между членами команды:

«Совместная деятельность для уравнивания членов команды и отображения ключевых этапов и взаимодействия между вовлеченными сторонами процесса предоставления услуг»;
«Инструмент коммуникации, позволяющий наладить взаимодействие и помочь проинформировать членов команды о том, как взаимосвязаны сервис, компания и клиент»;
«Инструмент взаимодействия и визуализации, выявляющий проблемы, связанные с процессами оказания услуг и накопленным опытом»;
«Инструмент, который я использую, чтобы говорить с разработчиками и демонстрировать им сложность процессов, протекающих в организации».

Эту ментальную модель можно рассматривать как продолжение предыдущей – карты сервиса в качестве упражнения или структуры. Однако респонденты, которые определяют карту сервиса как инструмент для улучшения коммуникации между командами, акцентируют внимание на следующих аспектах:

согласование точек зрения внутри команды;
улучшение коммуникации;
создание общего понимания между разными отделами компании.

Участники, использующие эту ментальную модель, создают карты сервисов совместно, на междисциплинарной основе, для того чтобы прийти к общему пониманию процессов. В отличие от участников, которые определили карту сервиса как артефакт, респонденты этой группы видят большую ценность и главное преимущество составления карты сервиса именно в привлечении всех членов команды к совместной работе и взаимодействию.

3. Кто управляет процессом создания карт сервисов?

Следующий вопрос, который мы задали респондентам, был таков: какой отдел компании чаще всего управляет процессами создания карт сервисов? Результаты опроса показали, что, как правило, этим занимаются дизайнеры, а чуть реже — product/project-менеджеры или исследовательские группы.

Диаграмма, показывающая, какие команды чаще всего ведут проекты по составлению карт сервиса.

Составлением карт сервисов чаще всего руководят команды дизайнеров (Design), чутье реже — product или project-менеджмент (Product or Project Management) или исследовательские группы (Research).

Когда респонденты выбирали такие ответы, как «Прочее» (Other) и «В зависимости от проекта» (it differs depending on the project) мы просили их дать более развернутые комментарии. Благодаря этому мы выяснили, что в некоторых случаях управлением процессом создания карты сервиса занимаются несколько команд одновременно.

4. Кто обычно участвует в процессе создания карты сервиса?

Помимо того, кто управляет процессом создания карт сервиса, нас также заинтересовались вопросом о том, кто в нем обычно участвует. Наше исследование показало, что менее половины компаний, в которых работают респонденты, привлекают к процессу создания карт сервисов:

высшее руководство;
службу поддержки клиентов;
отделы маркетинга и продаж.

Нежелание этих подразделений принимать участие в процессе создания карты сервиса может привести к нежелательным последствиям — снизить эффективность инициатив (из-за отсутствия поддержки от лиц, принимающих решения), общий уровень заинтересованности и ответственности, а также ограничить доступ к ценной информации.

В процессе создания карт сервисов обычно участвуют команды дизайнеров (Design), product или project-менеджмента (Product or Project Management) исследователей (Research) и разработки (Development). Менее 50% респондентов указали в качестве участников процесса высшее руководство (Senior leadership), службу поддержки клиентов (Customer Support), отделы маркетинга (Marketing) и продаж (Sales), хотя каждое из этих подразделений так или иначе должно быть задействовано в процессе создания карт сервиса.

У респондентов, выбравших вариант «Другое» (Other), мы также запросили дополнительную информацию. Благодаря более развернутым ответам мы выяснили, что некоторые компании используют следующий подход: в зависимости от этапа осуществления проекта команды, участвующие в процессе создания карты сервиса, могут меняться. Например, при создании карты процесса покупки и настройки мобильного устройства, на этапе проектирования процесса настройки участие отдела продаж необязательно, в то время как при проектировании процесса выбора и покупки этот отдел, напротив, играет ключевую роль. Такой подход необходим компаниям, создающим несколько карт сервиса одновременно, поскольку помогает сэкономить время и ресурсы.

5. Когда используются карты сервисов?

Основываясь на результатах опроса, мы выявили 5 ключевых этапов жизненного цикла продукта, в течении которых полезно использовать карты сервисов:

Определение плана исследования. Респонденты упомянули использование карт сервисов для выявления пробелов в имеющейся базе знаний. В дальнейшем эти пробелы служат основой для плана исследований. Также это помогает информировать заинтересованных лиц о ресурсах, необходимых для проведения исследования. Таким образом, карты сервисов позволяют не тратить время и ресурсы на сбор уже известной информации.
Открытость и эмпатия. Проектирование карты сервиса ориентировано прежде всего на человека, а не на пользователя. Поэтому необходимо делать этот процесс полезным для внутреннего персонала компании в той же степени, что и для конечного пользователя. Для этого нужно работать над формированием эмпатии как к коллегам, так и к лицам, принимающим решения. Респонденты отметили, что карты сервиса помогают им понять, какую именно деятельность выполняют их коллеги (от имени всей компании) для создания более качественного опыта клиента. Эти знания могут повысить уровень взаимопонимания и согласования различных функций и ролей.
Определение и расстановка приоритетов. Респонденты также отметили, что они используют карты сервисов для определения и расстановки приоритетов. После создания карты сервиса (даже с низкой точностью) появляется возможность оценить процесс оказания услуги в целом и выявить существующие пробелы, ограничения и противоречия. В дальнейшем они могут быть приоритезированы и рассмотрены как зоны роста для компании.
Идея. Многие респонденты упоминали карты сервиса в качестве информационного обеспечения на этапах обсуждения идей. В такой форме карта сервиса выступает в качестве прототипа. Подобно тому, как мы можем создать прототип веб-сайта, мы также можем создать прототип процесса оказания услуг с помощью карты сервиса. Все это позволяет лучше представить, как скоординировать все переменные для создания идеального пользовательского опыта.
Реализация. Респонденты также сообщили, что их компании используют карты сервиса для планирования, отслеживания прогресса и информирования о стратегических решениях. В этих случаях карта выступала в качестве общей визуализации, используемой для информирования о будущих планах, согласования приоритетов и формирования представлений об идеальном продукте. Карты, используемые на данном этапе, часто отличаются высокой точностью и, таким образом, имеют одну общею проблему - необходимость поддерживать их "живыми" и актуальными после того, как сервис изменился.

6. Каковы преимущества использования карты сервиса?

Ответы респондентов на этот вопрос можно разбить на 3 группы:

Общий язык и понимание. Это преимущество было названо большинством респондентов. В процессе создания карты сервиса разные отделы компании объединяются для достижения общей цели, благодаря чему расширяют возможности каждого отдельного члена команды и рассказывают лицам, принимающим решения, о текущем опыте (особенно в тех случаях, когда возникают осложнения или ограничения). Один из респондентов сообщил примерно следующее: «в моей компании карта сервиса является единым документом, который руководит всеми, единственным источником истины, который используется для формирования общего языка и понимания».
Целостное мышление. Карты сервисов делают менее видимыми отдельные компоненты сервиса и позволяют увидеть его в контексте. Ответы, объединенные в эту группу, сосредоточены вокруг получения "более глубокого понимания пользовательского опыта" или "целостного взгляда на опыт пользователя, взятого в контексте". Сосредоточение внимания на общей картине, а не на отдельных процессах или подразделениях, может привести к согласованности всех элементов системы, что приведет к более положительному опыту как для конечных пользователей, так и для сотрудников.
Информация для планирования. Целью создания многих карт сервисов является визуализация недочетов и пробелов в обслуживании. Таким образом, компании могут выявить нарушения в процессах и те области, которые нуждаются в улучшении. Эта информация также может быть использована для определения приоритетности проектов.

Помимо этих 3-х групп мы обнаружили еще одно преимущество, о котором сообщил один из респондентов: процесс создания карты сервиса помог ему развить чувство эмпатии и уважения к своим коллегам. Это объясняется тем, что при составлении карты сервиса необходимо проводить, как правило, внутренние исследования, которые требуют использования таких методов качественного исследования как интервью и прямое наблюдение. Эти данные могут заставить исследователей понять своих коллег на более глубоком уровне и привести к улучшению взаимоотношений в долгосрочной перспективе.

Заключение

Наше исследование показало, что специалисты-практики чаще всего определяют карту сервиса как артефакт, структуру или инструмент для укрепления сотрудничества. Кроме того, карты сервиса используются на протяжении всего процесса работы над продуктом — от планирования исследования до реализации. Также было выявлено, что использование карт сервиса обеспечивает: