Совместная генерация идей: почему она неэффективна

Мозговой штурм проводится в группах, интерактивные доски для совместной работы стали обычным делом, а все цифровые инструменты — FigJam, Miro, Canva и т.д. — до отказа напичканы функциями, упрощающими командное взаимодействие. Однако с конца 50-х годов прошлого века наука снова и снова доказывает, что, когда мы генерируем идеи вместе, их количество и качество снижается.

Самое масштабное исследование на эту тему было проведено в 1987 году Дилем и Штробе. Во всех 22 экспериментах люди, которые придумывали идеи по одиночке или в парах, показали лучшие результаты, чем группы. Но почему так? Давайте разберемся.

Как рождаются идеи

Раньше считалось, что идеи приходят в нашу голову неожиданно, случайным образом, например, в мультиках в моменты внезапного озарения над головой персонажа загорается лампочка 💡. Позднее этот миф был развеян. Стало ясно, что идеи возникают, когда мы смещаем фокус внимания с непосредственного окружения, освобождая пространство для новых комбинаций или адаптации имеющейся информации.

По сути, идеи — это новые комбинации существующих данных, а креативность — практический навык, который необходимо оттачивать, чтобы научиться придумывать такие комбинации.

Эдвард де Боно, автор книги «Шесть шляп мышления», объясняет, что наш мозг генерирует идеи подобно потоку воды. Этот процесс включает пассивную фазу, в рамках которой мозг формирует «реки» информации, и активную фазу, когда он ретроспективно понимает и интерпретирует пути, пройденные этими реками. Я представляю себе это как удар молнии: мозг обрабатывает непостижимое количество информации, пытаясь найти смысл в создаваемых связях, и вдруг — БУМ! — появляется одна комбинация, которая действительно имеет смысл: это идея.

Удар молнии — отличная аналогия: наш мозг ищет закономерности в существующих данных и, как только они соединяются разумным образом, рождается идея.

«Понимание того, что секрет новых идей лежит в объединении старых, дает каждому из нас возможность создавать идеи, когда заблагорассудится». Мишель Лебёф, 1982

Дизайнеры и другие творческие специалисты оттачивают этот навык в процессе генерации идей. Таким образом, умение генерировать идеи сводится к способности создавать и распознавать закономерности в имеющейся информации.

Изобретение мозгового штурма

Считается, что мозговой штурм — групповой процесс, чаще всего с ведущим, доской и стикерами, цель которого — собрать как можно больше идей, жизнеспособных или нет. Но это не обязательно так. Термин «мозговой штурм» (brainstorm) стал широко применяться после выхода книги Алекса Осборна «Прикладное воображение» в 1953 году. В главе «Творческое взаимодействие групп» он писал:

«Первые участники окрестили наши мероприятия “сессиями мозгового штурма”, и это вполне оправданно, поскольку в данном случае мы используем мозг для штурма творческой проблемы, причем делаем мы это в стиле коммандос — участники один за другим дерзко атакуют одну и ту же цель».

Возможно, вы заметили, что глава, в которой это было написано, называется «Творческое взаимодействие групп», и вы скажете: Ага! Видите? Взаимодействие! Но всё не так просто. Стратегия состоит из двух частей: А) генерация идей и Б) отбор идей. Осборн называет это «творческим мышлением» и «критическим мышлением» — очень напоминает термины «дивергенция» и «конвергенция», с которыми вы, скорее всего, знакомы. 

Генерация идей относится к дивергентной части процесса: мы расширяем возможности. Конвергентная критическая фаза направлена на отсеивание нежизнеспособных идей, а это требует совершенно других навыков (не тех, о которых идет речь в данной статье).

В осборнской версии «мозгового штурма» генерация идей выполняется в основном в одиночку, а их оценка и отбор — совместно. Да, Осборн признает некоторые преимущества совместной работы над идеями. Например, он соглашается с тем, что идеи одного участника могут стимулировать ассоциативное мышление всех остальных. Однако в конечном итоге он приходит к выводу, что минусы перевешивают плюсы. 

Обратите внимание, оригинальный мозговой штурм — двухэтапный процесс: участники генерируют идеи поодиночке и потом оценивают их совместно. Это совсем не тот подход «давайте-ка посидим все вместе», про который нам говорили много лет.

Так какие же минусы взаимодействия перевешивают плюсы?

Почему совместная работа препятствует генерации идей

В совместной работе есть три элемента, которые делают совместную сессию генерации идей неэффективной. Первые два — это социальные проблемы:

• Опасности командной работы
• Отсутствие ощущения необходимости

Третий элемент имеет когнитивную природу:

• Групповое мышление отличается от индивидуального

Опасности командной работы

Это наиболее очевидный барьер. Я имею в виду и плохую организацию мозгового штурма, и ошибки ведущего, и грубое поведение, когда участники перебивают или излишне критикуют друг друга. Не последнюю роль играют и социальные факторы: участники не хотят показаться глупыми, боятся признаться, что они что-то не понимают и т.д. В исследовании Дэниела Дж. Кугера, опубликованном в 1996 году, были названы 3 важных социальных фактора, которые препятствуют совместной генерации идей:

1) Страх социального неодобрения

2) Эффект иерархии власти

3) Доминирование на сессии нескольких активных людей

Эти проблемы знакомы большинству специалистов, занимающихся разработкой идей. При правильном подходе их можно смягчить в той или иной степени.

Отсутствие ощущения необходимости

Осборн утверждает, что ощущение необходимости пропадает каждый раз, когда мы попадаем в социальную среду. Вот какой пример он приводит:

«Если бы вы были одни в своей каюте, услышали оглушительный грохот, выглянули в иллюминатор и увидели айсберг, почувствовали, как пол заливает вода, интенсивность переживаний побудила бы вас быстро искать выход из ситуации. С другой стороны, если бы нас было двое в этой каюте, мы могли бы просто впасть в ступор — смотреть друг на друга и ждать, пока кто-нибудь что-нибудь предложит».

В подобных ситуациях люди не хотят брать на себя ответственность за поиск решения, поскольку наш мозг выбирает путь наименьшей когнитивной нагрузки. Проще надеяться, что кому-то другому придет в голову гениальная идея, чем делать что-то самому. Возможно, это дизайнерская версия эффекта свидетеля: мы склонны полагаться на других в выполнении творческой и другой работы.

Групповое мышление отличается от индивидуального

Мы уже говорили, что генерация идей — это своего рода формирование молний в мозгу. Взгляните, как ученый Джон Адэр визуализировал индивидуальное и групповое мышление в 1996 году:

Когда мы думаем в одиночку, мы будто пересекаем реку, прыгая с камня на камень. Это беспорядочный, но целенаправленный процесс, задействующий все метафункции.

Чтобы переправить группу через реку, нужно построить мост с тремя опорами — Определить цель/проблему, Найти возможные пути/решения, Выбрать оптимальный путь/решение. Как вы видите, каждая из них опирается на одну из метафункций (Анализ, Синтез, Оценка), поэтому важно уметь их разделять

Хотя эти визуализации не относятся непосредственно к творческой деятельности, мы можем применить их к совместной генерации идей. Если групповое мышление структурировано, оно противоречит самой сути генерации идей — а значит, в этом случае более эффективно индивидуальное мышление. В итоге «мозговой штурм» превратился в то, что профессор психологии Пол Паулюс описал как:

«...сложный процесс, в котором люди пытаются слушать, думать, добавлять, сотрудничать, создавать. Это утомительно, сложно психологически, и обычно участники не очень хорошо справляются с задачей».

Ключевые выводы:

• Опасности командной работы можно смягчить, но не устранить;
• Существует такой феномен, как «эффект свидетеля»;
• Групповое мышление плохо подходит для генерации идей;

Лучшие практики генерации идей

Как же получить максимальную отдачу от процесса генерации идей, если вы решили провести его в одиночку? Вот несколько рекомендаций:

1. Стимулируйте распознавание закономерностей. Все дело в ударе молнии ⚡ — мгновенном выявлении закономерностей в, казалось бы, случайном хаосе мозга. Эксперименты Кристиана Колса в 2015 году показали, что наиболее эффективны инструменты/методы, которые позволяют увидеть целостную картину и стимулируют распознавание паттернов. Например, ментальные карты, игры в ассоциации и скетчинг.

2. Используйте внешние, желательно не полностью релевантные, подсказки. Было установлено, что даже случайные слова-подсказки повышают эффективность генерации идей. Позднее исследователи изучили разницу между отсутствием подсказок, случайными подсказками, расплывчатыми подсказками и четкими подсказками. Исследование показало, что подсказки, отдаленно связанные с темой, дают наибольшее количество идей.

3. Избегайте критического мышления. В том же исследовании четкие подсказки привели к снижению качества и количества идей. Причина в том, что они представляли собой практически готовые решения и предложения, из-за чего участники тратили энергию на оценку и анализ, а не на получение новых идей. Короче говоря, они начинали критически рассматривать идеи, а не генерировать их.

4. Избегайте зацикливания. Это распространенная проблема, с которой может столкнуться любой творческий специалист. В 2014 году исследования Юмана выявили три формы фиксации: неосознанное следование, сознательное блокирование и намеренное сопротивление. Общим для всех трех форм является то, что человек зацикливается на определенных шаблонах, не ломая их и не выходя за рамки определенных идей или представлений. Чтобы выбраться из ловушки, необходимо обратиться за вдохновением к внешним источникам.