.svg)
Генри Форд оставил нам несколько открытых вопросов.
«Если бы в 1800 году кому-нибудь поручили провести исследование о том, как сделать перемещение из пункта А в пункт Б более комфортным, как бы он действовал? Возможно, стал бы искать способ выведения более быстрых лошадей или рацион, который повысил бы их выносливость. А может быть, задался бы вопросом, как лучше расположить постоялые дворы вдоль дорог и не стоит ли установить в дилижансах более мягкие рессоры». Д. Э. Берлайн 🐎
Все мы не раз с энтузиазмом погружались в отзывы клиентов, надеясь найти в них инсайты, которые выведут наш продукт на новый уровень.
Однако мы снова и снова заходили в тупик 🛑.
В большинстве случаев отзывы оказываются недостаточными или противоречивыми. Они не дают нам ни революционных идей, ни даже просто полноценного представления о том, что нужно пользователям.
Наверное, каждый слышал цитату, которую приписывают Генри Форду: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили: более быстрых лошадей». Хотя это высказывание иллюстрирует ограничения прямой обратной связи, оно не объясняет, как их обойти.
Чтобы решить эту задачу, я предлагаю сегментировать потребности пользователей следующим образом:
- Выраженные — те, о которых люди сообщают сами,
- Невыраженные — те, о которых люди не сообщают,
- Неосознанные и потенциальные — те, которые они не могут сформулировать.
Такое разграничение помогает не только копать глубже в поисках ценных инсайтов; оно также объясняет, почему слова пользователей не всегда сходятся с их действиями, почему прямая обратная связь не поможет вам создать новый продукт и почему хорошие идеи зачастую не подкрепляются явным спросом.
Мы рассмотрим примеры из реальной жизни, распространенные проблемы, которые возникают на каждом уровне, и способы их преодоления.
1. Выраженные потребности
Верхушка айсберга, самый явный слой, включает потребности, которые пользователи могут сформулировать.
Это те проблемы, на которые клиенты открыто жалуются, функции, которых им не хватает и улучшения, которые они предлагают.
Выраженные потребности лежат в основе большинства продуктов.
***
Главная сложность работы с выраженными потребностями заключается в следующем: иногда люди путают то, что они хотят и то, что им на самом деле нужно, поэтому они могут выражать предпочтения, которые не являются истинными или оптимальными.
«Хотя нам может казаться, что мы знаем, чего хотим, мы часто ошибаемся». А. Ансари
Например, потребители часто жалуются на ограниченный ассортимент, однако слишком широкий выбор может создать чрезмерную когнитивную нагрузку и привести к отказу от покупки.
Вторая трудность заключается в том, что люди часто формулируют свои потребности как решения. А из-за эффекта установки (Einstellung-effect) есть вероятность, что их идея будет похожа на существующие решения, с которыми они уже сталкивались, а не на оптимальное решение для их ситуации. Если лошади — это все, что они знают, то они будут просить лишь о более быстрых лошадях 🐎.
Чтобы преодолеть эффект установки, спросите клиентов, почему они хотят то, о чем говорят. И не один раз, а несколько раз подряд (метод 5 почему). Это поможет выявить проблему, стоящую за решением.
Да, тщательное изучение проблем клиентов — большая работа, но, если всё сделать правильно, она может принести пользу всем участникам. Например, когда стартап Kajako включил технику «5 почему» в свои циклы обратной связи, ему удалось сделать коммуникацию с клиентами намного эффективнее и решить больше их проблем меньшими усилиями.
2. Невыраженные потребности
Это потребности пользователей, о которых они знают, но не говорят. Иногда люди просто не понимают, чем важно поделиться или как дать обратную связь.
На самом деле, большинство пользователей, испытывающих трудности при взаимодействии с продуктом, тихо уходят, не поделившись своими соображениями и оставив огромные пробелы в понимании клиентов.
«Вы не спросили, поэтому я не сказал».
***
Поэтому первая задача, связанная с невыраженными потребностями, — их выявление. Невозможно решить проблемы, о которых вы не знаете.
Чтобы узнать, что осталось невысказанным, необходимо занять активную позицию в исследовании пользователей. Регулярно общайтесь с бывшими, текущими и потенциальными клиентами, попытайтесь выяснить что-то об их жизни за пределами взаимодействия с продуктом.
Лучшие исследования уделяют приоритетное внимание пользователям, а не продукту. Жизнь людей не вращается вокруг наших продуктов, не должны и наши вопросы. Спрашивайте о контексте и рабочих процессах, а не о функциях и характеристиках.
Некоторые не озвученные проблемы, специфичные для конкретного продукта, можно обнаружить с помощью аналитики. Например, высокий процент отказов во время онбординга является явным признаком того, что что-то не работает.
Однако важно понимать, что продуктовая аналитика — не панацея. Она способна рассказать вам о том, что делают люди, но не о том, почему они это делают или что они при этом чувствуют.
Кроме того, продуктовая аналитика не показывает, что люди делают вне вашего продукта и какие еще решения они используют для полного удовлетворения своих потребностей. Например, если человек привык смотреть мультики на Disney+, он не будет искать их на Netflix, а значит, не оставит никаких подсказок о том, что такая потребность существует.
Как количественные, так и качественные методы исследования имеют свои достоинства и недостатки, поэтому их сочетание обычно работает лучше всего.
3. Неосознанные потребности
«Проблема в том, что клиенты не могут рассказать вам о потребностях, о которых они даже не подозревают». К. Гриффитс
Неосознанные потребности — это те, о которых люди не знают, но которые можно выявить путем наблюдения.
Большинство людей сталкиваются с трудностями, которые настолько привычны, что они не считают их проблемами.
«В девяностые годы практически все таскали с собой компакт-диски. Практически у каждого был потертый кожаный футляр, который лежал в машине, потому что был слишком громоздким для сумки. Но почти никто не думал об этом как о проблеме. Все просто считали, что это часть жизни: Хотите слушать свою музыку? Вам нужно взять с собой компакт-диски». Build
Как показывает история, невыявленная проблема = возможность.
***
Следует обратить внимание и на другие виды неосознанных потребностей. Существуют желания, которые настолько глубоко укоренились в подсознании, что люди не осознают степень их влияния, например потребность в социальном одобрении или предпочтение знакомого опыта. Эти подсознательные предубеждения могут сильно влиять на поведение, иногда побуждая человека делать выбор, который не соответствует заявленным целям, ценностям или потребностям.
Работа с неосознанными потребностями имеет свои сложности. Когда вы просите людей объяснять то, чего они сами не понимают, они могут делать это очень уверенно, но неточно, что приводит к неоптимальным решениям.
«Первые платформы для онлайн-знакомств пытались найти для клиентов пару, опираясь исключительно на их пожелания. Но довольно скоро создатели поняли, что типаж, который, по словам людей, они искали, не совпадает с тем типажом, который их на самом деле интересовал. Амарнат Томбре, президент Match.com, обнаружил это, проанализировав несоответствие между теми характеристиками, которые люди хотели видеть в романтическом партнере (возраст, вероисповедание, цвет волос и т.д.), и характеристиками людей, с которыми они общались на сайте. Реальные привычки пользователей не соответствовали тому, что, по их словам, им было нужно». Time
Дело не в том, что люди намеренно лгут; просто они не знают или не могут точно обозначить свои истинные потребности и желания.
Работа с неосознанными потребностями — целая наука: нельзя полагаться только на то, что люди говорят, нужно смотреть на то, что они делают. 👀
Здесь нам на помощь приходят анализ данных и различные методы наблюдения. Мы должны проследить, как действуют пользователи, и проанализировать их реальное поведение.
Сначала наблюдайте, а потом задавайте вопросы.
***
Да, в этих случаях запрос не будет столь очевидным, как в случае с выраженными потребностями. Но ведь и в XVIII веке никто не говорил, что ему нужна машина, хотя каждый мог заметить, что лошадям время от времени требуется отдых. Оглядываясь назад, можно сказать, что многие инновации, такие как автомобиль, Интернет или компьютер, были результатом наблюдения и творческой реакции на него.
«Выведение почтовых голубей, способных с большей скоростью преодолевать заданное расстояние, не подарило нам телеграф, как и выведение более быстрых лошадей не привело нас к созданию паровоза». Edward J. v. K. Menge 🚂
Иногда разумно бросить вызов статус-кво, причем причиной может послужить даже обыденное на первый взгляд наблюдение.
4. Потенциальные потребности
«Лучший способ предсказать будущее — изобрести его». А. Кей
Потенциальные потребности — это те, которые еще не существуют, обычно по причине отсутствия подходящего контекста.
До появления автомобилей никому не нужны были ремни безопасности, до появления Walkman никто не собирался слушать музыку на ходу, а до появления Интернета никто и не думал о возможности совершать покупки онлайн. 💻
Новые решения позволяют нам делать то, что раньше было невозможно, порождая новые модели поведения, требования, потребности и предпочтения — предпочтения, которые не существуют до тех пор, пока их не создадут новые условия.
Это справедливо не только для радикальных инноваций — каждый раз, когда создается что-то новое, различаются только масштабы и риски.
***
Как известно, люди плохо предсказывают будущее, а из прошлого можно извлечь лишь ограниченное количество уроков. Сегодня мы знаем, что iPhone имел огромный успех, но до его запуска это было совсем не очевидно. На самом деле Стив Джобс приложил немало усилий, чтобы убедить остальных сотрудников компании, поскольку данные не подтверждали его видение.
«Команда маркетологов противостояла Джобсу сильнее всего /.../ многие из нас взбунтовались. В 2005 году самым популярным "умным" телефоном был BlackBerry. Люди просто сходили по нему с ума. /.../ Фанаты BlackBerry всегда говорили, что лучшей частью их любимого гаджета была клавиатура. /.../ Поэтому, когда Стив рассказал команде о своем видении первого телефона Apple — один большой сенсорный экран, никакой клавиатуры, — все были в шоке. Люди перешептывались в коридорах: "Мы действительно собираемся сделать телефон без клавиатуры?”» Build
Да, принимать решения на основе данных безопасно. Но проблема прогнозной аналитики в том, что она работает только тогда, когда ничего не меняется. Так же, как вы не можете предсказать, куда вы приедете, взглянув в зеркало заднего вида, данные из прошлого не помогут вам предсказать будущее.
***
Чтобы компенсировать бесполезность старых данных, можно создать новые. Вот тут-то нам на помощь и приходят эксперименты. Экспериментировать означает дать идее шанс без предварительной уверенности в том, что она сработает.
Создание и тестирование прототипов, запуск пилотных проектов — все это может увеличить объем доступной информации и уменьшить количество неизвестных.
Но даже в этом случае успех поначалу может выглядеть как провал. Apple I потерпел неудачу, Apple II был неубедителен, и только после третьей итерации компания наконец нашла «то самое» решение: удобный компьютер, который стал стандартом отрасли.
Тони Фаделл, возглавлявший команды, которые создали iPod и iPhone, в своей книге Build подчеркивает, что для создания чего-то стоящего требуется выпустить не менее трех поколений продукта, и это при условии, что он появился на рынке в подходящее время.
По его опыту, версия 1 строится на основе видения, полученных от клиентов инсайтов и данных, а версия 2 — на тех же вещах, но в обратном порядке.
Поэтому, если мы хотим создать продукт для будущего, нам нужно не только рисковать и повторять попытки, но также запастись терпением и удачей.
Исследуем известные и неизвестные потребности
Итак, повторим еще раз:
Потребности и предпочтения, которые выражают клиенты, обычно легко доступны: достаточно почитать обращения в службу поддержки, сообщения в социальных сетях и отзывы в Интернете.
Но люди не всегда говорят вслух все, что думают. Поэтому большая часть информации остается скрытой. Чтобы выявить неявные потребности, необходимо проводить исследования и изучать аналитику.
Однако интервью выявляют только те потребности, которые пользователи могут осознать и сформулировать. Иногда люди сами не знают, чего хотят, поэтому мы можем получать инсайты из наблюдений, науки и Big data (больших данных).
Но даже наблюдение не поможет выявить потребности и предпочтения, которые еще не возникли. Когда вы создаете что-то новое, самая важная информация поступает не из прошлого, она появляется в процессе экспериментов и тестирования новых идей.
Если ваша цель — создавать продукты, которые не просто соответствуют ожиданиям, а превосходят их, прислушиваться к людям — хорошее начало.
Однако важно не только слушать и реагировать, а наблюдать, прогнозировать и иногда даже бросать вызов статус-кво. Если бы новаторы прошлого просто слушали, мы бы до сих пор ездили на лошадях и отправляли письма голубиной почтой.
Вот что советует Nielsen Norman Group:
- Наблюдайте за тем, что люди делают.
- Не верьте тому, что они говорят о том, что они делают.
- И уж точно не верьте тому, что они говорят о том, что они будут делать в будущем.
Будьте смелыми и креативными.
