7 вещей, которые каждый дизайнер должен знать о бизнесе

«Бизнес — это та область, в которой дизайнеры терпят неудачу чаще всего». Кейт Ароновиц, партнер Google Ventures

«Цели дизайна всегда должны быть согласованы с целями бизнеса». Дидье Хилхорст, директор по дизайну Uber

«Пришло время признать тот факт, что мы не художники, и внести свой вклад в развитие бизнеса». UX Design Collective

«Недостаточно понимать пользователя. Нужно разбираться в бизнесе». Джонатан Кортни, основатель AJ&Smart

«Дизайнеры, станьте бизнес-ориентированными или от вас не будет толку». Бобби Гошал, директор по дизайну Candid Co.

Существует множество ресурсов, объясняющих, почему дизайнеры должны изучать основы предпринимательства, но они не рассказывают, что именно нужно изучать. Это руководство — моя попытка заполнить пробел. Оно основано на моем опыте работы в качестве бизнес-дизайнера в IDEO.

Хочу отметить: я не призываю дизайнеров забыть про пользователей. Они по-прежнему являются нашим главным приоритетом. Но понимание бизнеса и свободное владение языком делового общения помогут убедить недизайнеров в правильности ваших ориентированных на пользователей идей.

Мы рассмотрим 7 тем, которые помогут нам понять три уровня бизнеса: 

• уровень отрасли (главы #1 и #2)
• уровень компании (главы #3 и #4)
• уровень продукта (главы #5, #6 и #7)

1. Анализ отрасли: выявление и переосмысление отраслевых ограничений

«Вы должны знать отрасль, в которой работаете, а также понимать, что делают конкуренты». Кейт Ароновиц, партнер Google Ventures

Анализ отрасли — не просто скучное упражнение. Именно он помог основателям Warby Parker создать компанию стоимостью более 1 млрд долларов. Их анализ показал, что в индустрии очков доминирует один игрок — компания Luxottica, которая искусственно завышает цены на рецептурные очки. Цена одной пары составляла около $300, хотя ее производство обходилось всего в $10–$20.

Основатели нашли способ сделать очки гораздо дешевле ($100): продавать их напрямую потребителям (минуя посредников), разрабатывать дизайн своими силами (вместо того, чтобы нанимать сторонних дизайнеров) и ограничить предложение лишь несколькими моделями. Сегодня компания является крупным игроком в индустрии очков с более чем 1 600 сотрудниками, более чем 80 магазинами и стоимостью 1,75 млрд долларов.

Лучший фреймворк для анализа отрасли — «Пять сил Портера». Он предполагает оценку пяти сил, которые влияют на привлекательность отрасли. Основная идея заключается в том, что ваш продукт или компания конкурируют не только с прямыми конкурентами, но и со всеми элементами экосистемы, включая клиентов, поставщиков, товары-заменители и новых участников рынка.

Например, у вас может быть очень мало конкурентов, но почти никакой прибыли, потому что ваши поставщики играют ведущую роль в переговорах и забирают большую часть денег себе. 

Итак, вот 5 сил Портера: 

• Угроза появления новых участников

Насколько сложно войти в отрасль? 

• Переговорная сила покупателей

Насколько легко покупатели могут снижать наши цены? Насколько хорошо они умеют вести переговоры? 

• Угроза появления товаров-заменителей

Как еще покупатели могут удовлетворить ту же потребность? 

• Переговорная сила поставщиков

Насколько легко поставщики могут поднимать цены? Насколько хорошо они умеют вести переговоры? 

• Борьба между существующими конкурентами

Сколько конкурентов в отрасли? Насколько они сильны?

Вы можете проанализировать отрасль, рассмотрев каждую из пяти сил и поставив им низкую, среднюю или высокую оценку.

Например, в банковской отрасли угроза появления новых участников низкая. Получить банковскую лицензию и стать официальным финансовым учреждением относительно сложно. А вот на рынке мобильных игр эта угроза высока. Просто посмотрите на количество игр в магазине приложений!

Такое понимание чрезвычайно важно. Если вы знаете, что угроза появления новых участников высока и что ваш продукт легко скопировать, вы можете сосредоточиться на этом аспекте при проектировании. Что можно сделать, чтобы дифференцировать и защитить продукт? Какие уникальные функции можем предложить только мы? Стоит ли нам поискать партнеров?

2. Анализ конкурентов: предугадывайте действия конкурентов и попытайтесь перехитрить их

«Хорошее понимание проблемы означает также понимание ваших конкурентов и систем, внутри которых эта проблема существует». Джули Жуо, вице-президент по продуктовому дизайну в Facebook*

В январе 2007 года компания Apple представила iPhone, который в итоге погубил гиганта отрасли — Nokia. Как это произошло? Не будем забывать, что в то время Apple была совершенно новым игроком на рынке мобильных телефонов, в то время как доход Nokia уже составлял 7 млрд евро.

Когда появился iPhone, совет директоров Nokia решил проигнорировать его. По правде говоря, iPhone технологически уступал Nokia N95. Однако они упустили из виду, что iPhone предложил совершенно новую концепцию телефона (в первую очередь компьютер, потом уже телефон). 

Apple переосмыслила ценностное предложение и использовала другую бизнес-модель (магазин приложений). Nokia провела очень плохой анализ iPhone, рассматривая его через узкую технологическую призму. Эта ошибка в конечном итоге стоила Nokia лидерства на рынке. 

Понимание стратегии, бизнес-модели и планов конкурентов помогает нам разрабатывать более успешные продукты и опыт. Мы можем предугадать, как они отреагируют на наши инновации, и как нам лучше дифференцироваться (создать уникальную ценность для наших пользователей). 

Первый шаг анализа конкурентов — их выявление. Даже если кажется, что у вас их нет, обычно это не так. Например, у единственного итальянского ресторана в городе тоже полно конкурентов. Есть рестораны с другой кухней, кофейни, супермаркеты, пекарни и т. д. Чтобы найти всех конкурентов, мы должны мыслить шире. 

Конкуренты делятся на прямых и косвенных. Прямые конкуренты — это компании, которые предлагают тот же продукт (или услугу), а косвенные конкуренты предлагают другой продукт, который решает ту же проблему.

Например, прямые конкуренты Uber — агрегаторы такси, а косвенные — сервисы проката велосипедов, общественный транспорт, каршеринг и пешие прогулки. 

Выписали 4–10 прямых и косвенных конкурентов? Приступаем к сбору данных. Я разделяю данные на 3 категории:

• Данные о бизнесе (выручка, доля рынка и т. д.) 
• Данные о продукте (ассортимент, функционал и т. д.)
• Данные о клиентах (целевая группа, отзывы и т. д.).

Мы никогда не знаем, какие данные окажутся интересными и полезными, поэтому нужно начать с изучения общей картины. 

Вот какие источники вы можете использовать для поиска данных о конкурентах:

• Веб-сайт конкурента
• Реклама конкурента (Facebook*, Instagram*, журналы, Google AdWords и т. д.)
• Страница конкурента в Википедии
• Google Новости (поиск последних новостей о конкурентах)
• Statista
• Коллеги/клиенты
• Годовые отчеты (только для публичных компаний)
• Отзывы на Amazon, в Google, iTunes.

Я рекомендую вносить найденную информацию в электронную таблицу. Это наиболее гибкий и удобный способ организации большого количества данных.

После того как вы собрали данные, настало время поиска инсайтов. Лучший способ — цветовое кодирование. Бегло просмотрите таблицу и попытайтесь найти в ней закономерности. Если вы заметили, что какие-то данные связаны между собой, обозначьте их одним цветом.

3. Бизнес-стратегия: создавайте продукты, которые оставят конкурентов позади

«Суть стратегии — определить, что делать не стоит». Майкл Портер

В 1995 году интернет-магазин Amazon впервые стал доступен для широкой аудитории. В то время в нем продавались лишь книги. Но уже тогда Джефф Безос задумал создать «магазин, где продается всё». Однако он понимал, что сначала надо продемонстрировать аудитории преимущества онлайн-шопинга.

Проанализировав более 20 категорий товаров, он выбрал книги. Это решение оказалось стратегически верным. На тот момент в мире выпускалось около 3 миллионов книг, а традиционные книжные магазины могли предложить лишь несколько тысяч, поскольку пространство на полках было ограничено. Для Amazon же таких ограничений не существовало. Чтобы создать дополнительную страницу товара в интернет-магазине, не требуется много ресурсов. 

Джефф использовал преимущества онлайн-площадок на максимум и выстроил весь опыт вокруг них. Сегодня Amazon — магазин, где можно купить всё, но началась его история с грамотного решения о том, чего делать не следует. 

Бизнес-стратегия — то, как компания пытается победить конкурентов.

В идеальном мире каждое решение, включая дизайн, должно соответствовать бизнес-стратегии. Поэтому иметь базовое представление о стратегии вашей компании чрезвычайно важно. 

К сожалению, стратегия остается одной из самых непонятных концепций в бизнесе. «Наша стратегия — увеличить выручку на 20% в 2024 году». Мы слышим подобные заявления постоянно, но они в корне ошибочны. Давайте быстро разберемся, что такое стратегия и чем она не является.

Стратегия — это не:

• цель (цели отвечают только на вопрос, почему, а стратегия также объясняет, как)
• применение лучших практик, таких как дизайн-мышление или шесть сигм (их может внедрить любой конкурент, поэтому они не являются компромиссными решениями)  
• просто план (стратегия должна давать конкурентное преимущество)

Стратегия — это:

• выбор того, что делать и чего не делать 
• серия компромиссных решений 
• поиск конкурентного преимущества 
• быть другим (а не просто лучше)
• концентрация ресурсов компании на решении наиболее важных проблем.

Конечная цель стратегии — помочь нам получить конкурентное преимущество, которое улучшит финансовые результаты. Например, авиакомпания Southwest Airlines 45 лет подряд остается прибыльной, хотя отрасль авиаперевозок известна низкой рентабельностью и банкротствами. И все это благодаря отличной бизнес-стратегии.

Одна из лучших классификаций бизнес-стратегий была предложена Майклом Портером. Каждый бизнес может конкурировать с другими за счет:

(1) ценового лидерства (лидерства по издержкам),

(2) дифференциации (лидерства по продукту) или

(3) специализации (лидерства в нише).

Компании, которые пытаются обойти конкурентов, предлагая более низкие цены, придерживаются стратегии лидерства по издержкам (Aldi, Walmart, IKEA, Southwest Airlines, McDonald's и т. д.).

Компании, которые хотят победить за счет своей уникальности придерживаются стратегии лидерства по продукту. Они могут устанавливать более высокие цены, поскольку аудитория воспринимает их иначе (Apple, Whole Foods Market, BMW, Qatar Airways, Four Seasons Hotels и т. д.).

Третий подход — специализация. Вместо того чтобы создавать общеотраслевой продукт, компания выбирает определенный сегмент потребителей и прилагает максимум усилий, чтобы стать лучшей в своей категории (например, Porsche, Pepsi, LinkedIn и т. д.).

Кроме того, существует стратегия «голубого океана»: вы можете избежать конкуренции, создавая новые рынки и отрасли путем сочетания лидерства по издержкам и дифференциации. Такой подход, с одной стороны, дает вам конкурентное преимущество (аспект низких затрат), а с другой — фокусируется на тех факторах, которые имеют наибольшее значение для клиентов (аспект дифференциации). 

Вместо ожесточенной конкурентной борьбы (так называемый «красный океан»), мы устраняем конкуренцию, привлекая на рынок новую аудиторию. Яркие примеры — Airbnb, Skype, Zappos, Salesforce и Wikipedia. 

На мой взгляд, фреймворк «голубого океана» — один из самых полезных инструментов для разработки стратегий. Он очень близок дизайнерам, поскольку в основе большинства решений лежит понимание клиентов.

Чтобы создать стратегию голубого океана, необходимо:

• определить 5–12 факторов конкуренции (ось X)
• построить линию доминирующего в отрасли конкурента (красные точки)
• создать свое уникальное предложение, определив, какие факторы мы можем устранить, уменьшить, увеличить или добавить.

Убедитесь, что ваше предложение действительно отличается от других, а не просто лучше. Оно не должно следовать доминирующему в отрасли паттерну (красные точки). Предложите совершенно новый способ решения проблемы. Подробнее о стратегии голубого океана вы можете прочитать в этой книге.

4. Бизнес-модели: узнайте, как зарабатывать с помощью своего продукта

«При проектировании мы должны думать о покупателях, а не только о пользователях». Джон Маэда

В наше время, чтобы достичь коммерческого успеха, технологического прорыва уже недостаточно. Исследования показывают, что инновационная бизнес-модель важнее, чем инновационный продукт. 

Возьмем, к примеру, солнечные батареи. Их цена падала с 1970-х годов, но в 2010 технология обрела второе дыхание благодаря новой бизнес-модели. Некоторые компании начали предлагать установку солнечных батарей с нулевым первоначальным взносом. Они также брали на себя обслуживание панелей. Это полностью изменило ценностное предложение, и повлекло гораздо более широкое признание новой технологии.

Дизайнеры должны интересоваться тем, как клиенты получают ценность. Опыт взаимодействия — это не только то, как человек использует, но и то, как он оплачивает, обслуживает, обновляет и утилизирует продукт. 

Мой любимый инструмент для понимания и разработки бизнес-моделей — карта экосистемы. Она состоит из четырех строительных блоков:

• Действующие лица

Кто участвует в создании, передаче и получении ценности (люди, компании, партнеры и т. д.)?

• Поток информации

Как происходит обмен информацией между участниками? Что это за информация? 

• Поток товаров

Как товар или услуга перемещается от поставщика к потребителю? 

• Поток денег

Кто кому платит? Как перемещаются деньги?

Вот как выглядит карта экосистемы Netflix. Вы можете создать свою, обозначив действующих лиц и определив отношения между ними. 

На карте должны быть отражены три составляющих бизнес-модели:

• как создается
• доставляется
• и получается ценность

Первая описывает, как компания создает продукт (слева). Вторая — как продукт попадает к покупателям (снизу). А последняя объясняет, как покупатели платят за продукт (сверху справа). 

Чтобы разработать новую бизнес-модель, зафиксируйте статус-кво с помощью карты экосистемы и подумайте о возможных итерациях. Большинство успешных бизнес-моделей строятся по одним и тем же принципам. Исследователи из Университета Санкт-Галлена выяснили, что 90% самых успешных компаний в мире используют одну из 55 бизнес-моделей. Более подробно про них вы можете прочитать в этой книге.

Например, «Плата за использование» — модель, в рамках которой клиенты платят только тогда, когда используют продукт. Это может стать отправной точкой для вашего мозгового штурма. Можем ли мы продавать наш продукт таким образом, чтобы клиенты платили только за использование?

5. Прототипирование с помощью цифр: быстро оцените жизнеспособность ваших идей

«Дизайнерам полезно разбираться в цифрах». Ян Спалтер, руководитель отдела дизайна в Instagram*

Представьте, что вы работаете над продуктом, который потеряет более 1 миллиарда долларов за первые 2 года? Ужасно, правда? Что ж, именно это и произошло с компанией Disney, когда она открыла свой первый европейский парк развлечений. Диснейленды пользовались большим успехом в США, поэтому их создатели решили выйти на европейский рынок. Вскоре после открытия стало ясно, что что-то не так. Каждый день компания теряла более 1 млн долларов!

Планируя свою деятельность в Европе, Disney опиралась на свой опыт работы на американском рынке. Американские посетители оставались в среднем на четыре дня, постоянно ели в местных ресторанах и покупали много высокомаржинальных товаров, таких как футболки и шляпы. 

Европейские же посетители оставались в среднем только на две ночи, все они хотели есть в полдень (рестораны Disney не были готовы к такому ажиотажу, поэтому некоторым людям приходилось покидать парк, чтобы поесть) и не слишком активно покупали мерч. 

Убытки можно было предотвратить, если бы компания Disney выявила потенциальные проблемы в финансовом прототипе.

Точно так же, как дизайнеры создают визуальные прототипы, чтобы протестировать юзабилити, бизнесмены создают финансовые прототипы, чтобы проверить жизнеспособность идей. 

Такие прототипы помогают обнаружить потенциальные пробелы в наших идеях, прежде чем мы вложим в их реализацию слишком много ресурсов, и определяют дизайн продукта. Например, если мы выяснили, что наша идея будет жизнеспособной только в том случае, если мы поднимем цену, мы должны найти новое позиционирование, которое оправдает более высокую цену. 

Здесь нам на помощь приходит Discovery Driven Planning (DDP, дословно — планирование на основе обнаружения) — метод, представленный профессорами Макгратом и Макмилланом. Он предполагает использование простой математики для быстрого выявления рискованных предположений и помогает нам систематически проверять их. 

Идея DDP противоречит традиционному бизнес-планированию (к которому прибегла компания Disney в нашем примере), когда вы делаете массу предположений и надеетесь, что они окажутся верными. Здесь мы пытаемся выявить предположения, создать прототипы и протестировать их.

Вот упрощенная версия процесса (ее достаточно для дизайнеров):

1. Начните с конечной цели 
2. Сформулируйте требования для достижения цели
3. Запишите предположения
4. Создайте план тестирования

1. Начните с конечной цели

На первом этапе мы определяем конечную цель проекта. Например, допустим, мы открываем ресторан, и наша цель — получать $100 тыс. прибыли в год. Мы предполагаем, что для достижения этой цели нам понадобится выручка в размере $500 тыс. с рентабельностью 20% ($500 тыс. x 0,2 = $100 тыс. прибыли). Это означает, что на расходы остается $400 тыс. ($500k-$100k=$400k).

2. Сформулируйте требования для достижения цели

На втором этапе мы формулируем, что необходимо для достижения цели. Например, если мы хотим получать $500 тыс. в год, наш ежемесячный доход должен составлять $41,666 (500 тыс. / 12 месяцев), а ежедневный — $1,388 (41,6 тыс. / 30 дней). Таким образом, если среднестатистический клиент тратит $15, нам нужно обслуживать 92 клиента в день (при условии, что мы открыты 7 дней в неделю). 

Теперь мы также должны рассчитать площадь, необходимую для размещения 92 клиентов (стоимость аренды), персонал, необходимый для обслуживания 92 клиентов (зарплаты), затраты на питание, работу кухни и т. д.

Чтобы обслужить 92 клиента в день, наши повара должны приготовить 92 основных блюда. Если мы предполагаем равное распределение клиентов в течение дня и 8-часовой рабочий день, это означает, что они должны готовить 11,5 основных блюд в час (92/8 часов). 

Это лишь один пример. Когда вы будете создавать свои собственные прототипы, сделайте аналогичные расчеты для всех видов деятельности, связанных с доходами и расходами (маркетинг, менеджмент персонала и т. д.).

3. Запишите предположения

На третьем этапе необходимо задокументировать все предположения, которые помогут нам достичь цели — $100 тыс. прибыли при выручке в $500 тыс. В нашем примере это будет выглядеть примерно так:

• Рентабельность: 20 %
• Выручка: $500k
• Средний доход с одного клиента: $15
• Количество обслуживаемых клиентов в день: 92
• Производительность кухни: 11,5 блюд/час
• и т.д. (помещение, стоимость аренды, персонал, зарплаты, расходы на маркетинг, стоимость продуктов питания, ...)

4. Создайте план тестирования

Последний шаг — разработать небольшие тесты для оценки предположений. Например, чтобы проверить возможность приготовления 11,5 блюд в час, достаточно нанять нужный персонал на полдня и понаблюдать за его работой. Это гораздо дешевле, чем открывать ресторан.

После тестов мы должны вернуться к списку предположений и подкорректировать их. Каждый новый эксперимент приближает нас к созданию жизнеспособной и практически осуществимой версии нашей концепции.

6. Дизайн-метрики: измерьте ценность, созданную для пользователей

«Чтобы завоевать доверие, сосредоточьтесь на измеримых составляющих дизайна». Дэниел Бурка, директор по дизайну компании Resolve to Save Lives

Большинство дизайнеров сторонятся аналитики. Я думаю, мы боимся, что если будем слишком ориентироваться на данные, то потеряем то, что делает нас дизайнерами: эмпатию. Мы боимся, что начнем принимать дизайн-решения только ради цифр и забудем о людях. 

Прежде всего, данные — это не плохо. Чем больше у нас данных, тем более рациональны и обоснованны наши действия. Кроме того, наличие четкой цели помогает команде сплотиться, сосредоточить усилия в одном направлении и ускорить процесс принятия решений. Мы, дизайнеры, зачастую не можем доказать ценность нашей работы. Метрики помогут и в этом. 

Возможно, вы все еще задаетесь вопросом: как мне убедиться, что я делаю максимум для пользователей, а не просто добиваюсь бизнес-результатов? Вдохновившись замечательной работой Кейт Раттер, я придумал концепцию дизайн-метрик. В то время как большинство бизнес-метрик измеряют полученную ценность (доход, прибыль, затраты, рост), дизайн-метрики измеряют ценность, созданную для пользователей. 

Вы можете найти свою дизайн-метрику, ответив на два вопроса:

• Как выглядит успех для наших пользователей?
• Какое основное действие должен предпринять пользователь, чтобы извлечь пользу из нашего продукта?

На первом этапе нам нужно определить главное ценностное предложение продукта. Например, главное ценностное предложение Google Календаря — оставаться организованным и следовать графику.

На втором этапе мы ищем ключевые взаимодействия, которые указывают на то, что люди получили пользу от нашего продукта. Допустим, в нашем примере с Google Календарем наиболее важным взаимодействием является создание новой задачи, потому что оно помогает аудитории получить основную ценность. 

Теперь нам нужно превратить это взаимодействие в метрику.

• Удовлетворительная метрика: «новые события, созданные за неделю». Эта метрика может ввести нас в заблуждение. Показатель растет вместе с количеством пользователей, но на самом деле каждый пользователь в среднем может создавать меньше событий. 
• Хорошая метрика: «новые события, созданные за неделю на одного пользователя». Она измеряет поведение и ценность для каждого пользователя, но все равно усредняется по всей аудитории. Резко отклоняющиеся значения могут исказить средний показатель. 
• Отличная метрика: «% пользователей, создающих новую задачу, в неделю». Она показывает нам, какой процент аудитории предпринимает действия. Крайние значения больше не играют роли.
• Потрясающая метрика: «% пользователей, которые создают более 3 ежедневных задач, в неделю». Это потрясающая метрика, потому что она определяет конкретный объем действий, которые должны совершить люди, чтобы извлечь пользу из продукта. Мы можем измерять и сравнивать эти показатели еженедельно, чтобы понять, насколько мы продвинулись.

Ваши метрики должны соответствовать следующим критериям:

• Понятные

Вы можете запомнить, понять и обсудить их.

• Сопоставимые

Вы можете сравнить их с другими временными периодами, группами пользователей или конкурентами (например, «конверсия увеличилась на 1% за последнюю неделю» говорит больше, чем «конверсия составляет 5%»).

• Практически применимые

Вы знаете, как изменить дизайн на ее основе. Противоположность — метрика тщеславия, например количество скачиваний приложения, которое может только расти и, следовательно, не дает никакой полезной информации. 

• Нормализованные (т.е. соотношение или коэффициент)

Сравнивают противоположные факторы (например, соотношение платных и бесплатных пользователей), чтобы понять, над чем нужно работать.

7. Бизнес-метрики: говорите с руководителями на одном языке, чтобы убедить их

Когда вы представляете свою работу недизайнерам, вы должны говорить на их языке. Им не важно, как выглядит результат, им важно, как он отразится на бизнесе. А это выражается в бизнес-метриках. 

В следующий раз, когда вы захотите в чем-то убедить руководителей, попробуйте сделать так. Сначала расскажите о дизайне (и пользователях), а затем сразу же переведите преимущества в бизнес-показатели. Чтобы узнать, какие показатели волнуют вашу аудиторию, просто спросите их: «Какова главная цель этого проекта? Как мы собираемся измерять успех?». С этого момента ваша задача — показать (и доказать), как ваш дизайн может помочь в достижении этой цели. 

Чтобы вам было проще сориентироваться, мы рассмотрим несколько наиболее распространенных бизнес-метрик. 

Метрики дохода

• Рентабельность инвестиций (ROI) — популярный показатель эффективности инвестиций. Это соотношение прибыли/убытков к сумме вложенных средств. Например, если наша компания инвестировала $100 млн и получила $50 млн прибыли, то ROI составит 50% ($50M/$100M). Как правило, мы хотим вкладывать больше ресурсов в проекты с более высоким ROI.  
• ‍Ежемесячный или ежегодный повторяющийся доход (MRR или ARR) — актуален для компаний, работающих по модели подписки. Например, если у сервиса 1 миллион подписчиков, которые платят $10 в месяц, то MRR составляет 10 миллионов долларов.

Метрики затрат

• Стоимость привлечения клиентов (CAC) — сумма, которую компания тратит на привлечение одного нового клиента. Чтобы ее рассчитать, сложите расходы на маркетинг и продажи, а затем разделите их на количество привлеченных клиентов. Например, у компании, которая ежемесячно тратит $5.000 на маркетинг, $5.000 на продажи и приобретает 100 новых клиентов, CAC составляет $100 (($5.000+$5.000)/100 клиентов = $100). 
• Постоянные издержки — затраты, которые не меняются независимо от количества произведенных товаров. Например, арендная плата, коммунальные услуги, страхование, годовая зарплата (для сотрудников с фиксированной годовой зарплатой), амортизация активов и т. д.
• ‍Переменные издержки — затраты, которые меняются в зависимости от количества произведенных товаров. Например, сырье, плата за обслуживание кредитных карт, стоимость доставки и т. д.

Клиентская база

• Активные пользователи — общее количество активных пользователей за определенный период времени: месяц (MAU), неделю (WAU) или день (DAU). Определение активного пользователя зависит от продукта. Для Facebook* MAU — это пользователь, который заходит на сайт хотя бы раз в месяц. Для Uber — пользователь, который бронирует хотя бы одну поездку в месяц.
• ‍Отток клиентов — сколько клиентов потеряла компания за определенный период времени. Например, если в начале месяца у нас было 500 подписчиков и 50 отписались, наш ежемесячный показатель оттока клиентов составляет 10%. В идеале отток должен быть как можно ниже. Хороший годовой показатель оттока клиентов для SaaS-компаний — около 5–7%.

Мы познакомились с наиболее часто используемыми метриками. Чтобы узнать, какие показатели важны для вашей компании, поговорите с коллегами из разных отделов. Столкнулись с новой метрикой? Просто поищите ее в Investopedia, там есть отличные определения и примеры.

Что дальше?

«Знания без действий — все равно что отсутствие знаний». Тед Николас

Вот как вы можете уже сегодня начать применять эти знания на практике:

• Нарисуйте карту экосистемы для бизнес-модели вашей компании или клиента. Как создается (что необходимо для создания продукта), передается (как продукт или услуга перемещается от поставщика к клиентам) и получается (как клиенты платят за продукт) ценность? 
• Заполните матрицу дизайн-метрик. Попробуйте понять, как измерить дизайн и связать его с бизнес-показателями. Вы также можете использовать этот график для презентации своей работы.
• Проведите анализ конкурентов, чтобы понять, кого вам нужно обойти. Создайте электронную таблицу, соберите данные и сформулируйте инсайты.

* Meta признана в РФ экстремистской организацией.