Приоритизация функций

Когда вы работаете над продуктом, разве есть что-то более важное, чем выбор правильных функций для разработки? Однако, зачастую эта задача решается путем командного голосования. В результате, решения меняются много раз. Давайте поговорим о подводных камнях популярных техник расстановки приоритетов и о подходах к уменьшению предвзятости и разногласий.

Наверняка вам хорошо знакома ситуация, когда команда использует современные методы принятия решений и следует всем стандартам проектирования, однако результат все равно оставляет желать лучшего. Или, например, после того, как задача с расстановкой приоритетных функций была решена, основные заинтересованные стороны меняют свое мнение и вам приходится заново заниматься данным вопросом. Обе ситуации случались с моей командой и моими коллегами довольно часто.

На успешность (или неудачу) приоритизации функций влияет одна маленькая деталь. Я не буду испытывать ваше терпение и держать ее в тайне до конца этой статьи. Ключевой фактор — критерии отбора. Но обо всем по порядку. Давайте сначала посмотрим, что может пойти не так, а затем поговорим о способах снижения этих рисков.

1. Недостатки популярных методов расстановки приоритетов

Вызов 1. Неэксперты и эксперты имеют одинаковое право голоса

Продуктовые команды стремятся идти на компромисс и сочетать бесконечное количество вариантов с ограниченными ресурсами. Как правило, решение появляется в результате совместных действий, таких как:

• точечное голосование;
• технико-экономическое обоснование;
• MoSCoW;
• модель Кано.

Хотя эти техники были изобретены разными людьми, по факту, они работают одинаково: члены команды размещают на доске стикеры со всеми функциональными идеями, а затем составляют шорт-лист наиболее перспективных из них. Суть в том, что участники должны оценить идеи, либо с помощью значков или голосов, либо с помощью расстановки их по осям в соответствии с тем, насколько осуществима, желательна или инновационна каждая функция.

Такое проявление демократии отлично работает, когда вы привлекаете экспертов — людей, которые знают тему вдоль и поперек или которые, как выразился датский физик Нильс Бор, "совершили все ошибки, которые могут быть сделаны в очень узкой области". Если каждый в команде будет экспертом — распределение голосов покажет лучшие идеи.

Но давайте будем честными: такие собрания часто приобретают офисный характер. Например, в них могут участвовать влиятельные заинтересованные стороны с низким интересом к тому, что вы делаете. Или же вам придется приглашать сторонних специалистов, которые обычно быстро теряют мотивацию, но влияют на работу всей команды. Именно по этой причине на таком собрании, в конечном итоге, может оказаться множество людей, лишь двое или трое из которых способны принимать обоснованные решения.

В реальной жизни "популярный" — не значит "лучший". Поэтому, если голос эксперта имеет такую же ценность, как и голос неэксперта, ваша задача — выбрать самое эффективное решение, вероятнее всего, будет обречена на провал.

Вызов 2. Люди не принимают решения рационально

Даже если вы привлечете экспертов, они могут представлять различные области и сферы. Соответственно, они будут делать выбор по-разному. Кроме того, вы глубоко заблуждаетесь, если считаете, что люди способны мыслить рационально, даже будь они знающими и опытными людьми.

Мало того, что людям приходится уживаться со многими параллельными мыслительными процессами, так помимо этого они подвержены более чем 180 когнитивным искажениям. Примером является прайминг-эффект: то, что происходит с человеком непосредственно перед семинаром, влияет на его поведение во время семинара. Итак, как сделать так, чтобы опыт, а не личные предпочтения или эмоции, определяли приоритетные функций?

Почти невозможно угадать рассуждения, лежащие в основе каждого последующего выбора — если только вы каким-то образом не поддерживаете рациональное мышление заранее.

Бизнес — это не только развлечения и игры. Командам приходится принимать трудные решения на основе существующих данных, оставляя свои прихоти, вкусы и предрассудки за дверью. 

Как фасилитатор (человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию), вы, вероятнее всего, не хотите принимать бизнес-решения, основываясь на мнении заинтересованных сторон или на их чувствах в данный момент, не так ли? Но во многих упражнениях "Мне нравится эта идея" оказывается равносильной "Это поможет нашей компании расти".

Вызов 3. Неопределенность единиц измерения

Еще одна ловушка при расстановке приоритетов — система измерений, например:

• числовые знаки (от 1 до 5, шкала Фибоначчи и т.д.);
• символы (точки, звезды, смайлики и т.д.);
• метафоры (например, галька, скала, валун);
• размеры футболок (S, M, L, XL);
• положение элемента на горизонтальной или вертикальной оси.

Получение определенного количества голосов или специальных единиц измерения предназначено для того, чтобы сбалансировать мнения при расстановке приоритетов. Но они не учитывают, насколько по-разному люди воспринимают реальность, не говоря уже о культурных различиях в международных командах. Аспект, имеющий решающее значение для одного человека, может быть незначительным для другого.

Например, если я слышу от американского клиента "хороший" вместо "потрясающий" или "фантастический", я знаю, что у меня неприятности. Это значит, что они не вполне удовлетворены. Но "хорошо" — это распространенное в Европе выражение похвалы. То же самое касается и голосов: задача S-размера для старшего внутреннего разработчика будет означать одно, а для консультанта по маркетингу совсем другое.

Более того, многие люди сейчас разбираются в Agile-мышлении и способны подсознательно манипулировать голосами или намеренно использовать неопределенность системы измерения с целью продвижения собственных идей.

В том случае, если спор между членами команды выйдет из-под контроля, вы потратите много времени впустую и не успеете прийти к общему решению. Или, что еще хуже, дебаты закончатся вынужденным согласием с идеей, отстаиваемой наиболее влиятельной заинтересованной стороной. Итак, давайте поговорим о том, каким образом мы можем лучше управлять процессом расстановки приоритетов?

2. Преодоление предвзятости при определении приоритетов

Метод 1. Аннотированная шкала

В одном из моих проектов мы разрабатывали комплексное решение, в котором были задействованы:

• технологии;
• бизнес-процессы;
• опыт сотен людей по всему миру. 

В данном случае речь шла не только о конечных пользователях или интерфейсах, поэтому мы не могли точно определить ожидаемую ценность функций, таких как удовлетворенность пользователей или удобство использования.

Наша команда определила пять типов заинтересованных сторон, которые выиграют от решения, и мы придумали описательную шкалу для оценки функций. Она учитывала, как охват заинтересованных сторон, так и значимость задач, решение которых, вероятно, могло бы им  помочь.

Конечно, можно было бы использовать простую шкалу от 1 до 5, где 1 представляет наименьшее значение, а 5 — наибольшее. Но это не дало бы нам четкого представления о том, что в действительности означает значение каждого элемента. Кроме того, оценивать объекты в вакууме всегда непросто. "Низкое" связано с чем? "Среднее" по сравнению с чем? Такие вопросы, несомненно, возникнут в любом случае.

Еще один пример из того же проекта: шкала оценки усилий. Опять же, мы решили добавить реальные описания. Вместо абстрактных обозначений "низкий", "средний" и "высокий", мы присвоили оценки в зависимости от того, сколько рабочей силы и денег потребуется для реализации конкретной функции. Нам известно, что фактор, который в значительной мере определит уровень требуемых усилий — это то, сможем ли мы сделать это самостоятельно или только с помощью третьей стороны.

В результате, числа приобретают смысл.

Позже мы создали занудную таблицу, которая объединила несколько характеристик. Это помогло нам проверить, насколько хорошо сбалансирован тот или иной функционал. Проще говоря, сможет ли он быть выполнен, будет ли он востребован клиентами, и поможет ли он заработать деньги.

В зависимости от вашего проекта, критерии могут отличаться. Например, в одном проекте вам необходимо будет оценить потенциальный доход и усилия по внедрению, а в другом, допустим, придется сосредоточиться на простоте внедрения, ожидаемых усилиях и ориентировочной стоимости обслуживания. В любом случае, метод остается прежним: 

• определите основные критерии;
• постройте значимую шкалу;
• оценивайте.

Как построить такую шкалу? Можете воспользоваться следующим алгоритмом:

1. Начните с экстремальных значений — минимальных и максимальных оценок. Определите, что будет означать 1 (или 0)? Что будет означать 5, 10, или что значит максимум?
2. После определения минимальных и максимальных отметок (1 и 5) — укажите описание для средней оценки (3).
3. В последнюю очередь, введите описания для остальных отметок (2 и 4). 

Описание метода “Аннотированная школа” в двух словах:

• Метод. Добавить реальные описания к абстрактным числовым меткам;
• Сильные стороны. Ясность в критериях отбора облегчает достижение согласия, снижает субъективность и сокращает время, затрачиваемое на обсуждение;
• Ограничения. Разработка шкалы требует времени; такая шкала является контекстуальной и не может быть повторно использована для другого проекта.

Метод 2. Описательный холст

Эта техника является логическим продолжением предыдущей, но адаптирована для использования на холсте. В отличие от ранжирования в таблице, холст предлагает более гибкое представление и более отчетливых победителей. Однако, при нечетких критериях, вы рискуете испортить метод целиком.

Основная проблема низких и высоких шкал — их категоричность. Ни один автор идеи никогда не признает, что она имеет низкую ценность. Они будут стоять на своем, убеждая членов команды поставить метку где угодно, но только не в зоне "очень низко". Или же вы можете обнаружить, что все "малозначимые" идеи просто принадлежат менее влиятельным лицам.

Минимизируйте субъективность, используя конкретные описания, которые участники могут сопоставить с тем, что они испытали в предыдущих проектах. Так, оценка "Сложный" может означать что угодно, в то время как оценка "Требуется внешний опыт и ресурсы" передает максимально понятное представление о сложности. 

То же самое и с ожидаемой ценностью: "Решает доказанную критическую проблему" служит фильтром, который будет отсеивать идеи, не подкрепленные никакими доказательствами — будь то пользовательские исследования, запросы в службу поддержки клиентов или анализ рынка.

Этот метод упростит задачу расстановки приоритетов, но будьте готовы к тому, что вам придется потратить некоторое время на подготовку шкалы, в частности — формулировать краткие названия разделов.

При работе над таким холстом остерегайтесь цветовой маркировки светофора (красный, желтый, зеленый). Это может быть достойным выбором для окончательной презентации результатов, но на семинаре это увеличит предвзятость и заставит людей избегать того, чтобы их голоса попали в красную зону.

Описание метода “Описательный холст” в двух словах:

• Метод. Добавить реальные описания к осям холста;
• Сильные стороны. Четкость критериев картирования облегчает достижение согласия, снижает субъективность и сокращает время, затрачиваемое на обсуждение;
• Ограничения. Холст лучше всего работает с тремя разделами по каждой оси; шкалы контекстуальны и не могут быть повторно использованы в другом проекте.
  

Метод 3. Диверсифицированные голоса

Голосование — быстрый и нецелесообразный способ прийти к общему решению. Почему нецелесообразный? На это есть несколько причин:

• При анонимном голосовании учитываются все голоса и имеют равный вес;
• Расширяет права и возможности скромных заинтересованных сторон;
• Снижает иерархические барьеры;
• Скрывает причину каждого индивидуального выбора;
• Самая большая проблема — участникам необходимо каким-то образом взвесить все возможные критерии сразу и сделать быстрый выбор (и, будем надеяться, мудрый).

Я включал классическое точечное голосование во многие сеансы планирования с клиентами, и часто оно приводило к решениям, которые мы полностью меняли позже. Естественно, я хотел избежать двойной работы.

Так, во время одной из сессий мы попробовали усовершенствовать данный метод и присвоили определенные цвета людям, имеющим опыт в различных сферах:

• зеленый — для специалистов по работе с клиентами;
• синий — для людей с финансовым мышлением;
• красный — для технических специалистов, которые могут оценить осуществимость.

Прежде всего, этот подход дал нам представление о том, о чем люди могли думать, делая выбор. Во-вторых, мы сузили список победителей. Лишь несколько стикеров получили голоса всех трех цветов и были признаны прибыльными, выполнимыми и ценными для клиентов одновременно.

Такой подход позволил нам сконцентрироваться на лучших особенностях и не отвлекаться на одностороннюю перспективу. При классическом голосовании у нас обычно было от пяти до семи финалистов. А диверсифицированное голосование выявило только две-три лучшие идеи, которые соответствовали всем критериям.

Описание метода “Диверсифицированные голоса” в двух словах:

• Метод. Присвойте людям с опытом из разных сфер точки разного цвета.
• Сильные стороны. Уменьшает количество окончательных идей; учитывает как количество голосов, так и баланс различных преимуществ; является быстрым и простым упражнением.
• Ограничения. Все еще не полностью устраняет субъективность.
  

И ещё одно: следите за языком!

Есть одно высказывание, которое может испортить расстановку приоритетов: "Голосуйте за функции, которые вам нравятся больше всего", или вариация "Теперь выбирайте ваши любимые идеи". Эти слова открывают врата ада субъективности, и официально приглашают вашу команду фантазировать и спекулировать.

Не рекомендуется использовать следующие выражения:

• "Прикрепите точки к тем функциям, которые вам нравятся больше всего."
• "Теперь, пожалуйста, проголосуйте за лучшие функции."
• "Выберите наиболее ценные функции и проголосуйте за них."
• "Какие ваши любимые идеи на доске?"

Вместо того, чтобы произносить эти бесполезные наставления, введите людей в рациональное состояние и помогите им прислушаться к внутреннему голосу разума.

Рекомендуется использовать следующие выражения:

• "Основываясь на ваших знаниях и прецедентах из вашей практики, какие из идей окупились бы быстрее всего?"
• "Вспомните, пожалуйста, недавний проект разработки — а именно, сколько времени это заняло и что замедлило или заблокировало работу. Какие из представленных на доске идей будет проще всего воплотить в жизнь?”
• "Через минуту мы проголосуем за ожидаемую ценность для заказчиков. Вспомним, на что они жаловались в запросах в службу поддержки, на что они обращали особое внимание в ходе интервью, и что они использовали больше всего, согласно нашей аналитике. Итак, какие из функций, представленных на доске, отвечают самым основным потребностям?"
• "Вспомните ваши разговоры с конечными пользователями и последние результаты исследований пользователей. Какие функции решают их самые острые проблемы?"
  

Заключение

Субъективность — это часть человеческой природы. Мы неизбежно принимаем эмоциональные решения, но есть способы сделать выбор чуть менее предвзятым. Фасилитаторы не контролируют то, что происходит в сознании экспертов, но мы можем попытаться настроить членов команды на правильное настроение для принятия решений. Я рекомендую две основные идеи для упорядочивания процесса принятия решений:

1. Объявлять, повторять и включать значимые критерии отбора или голосования в процесс принятия решений.
2. Подталкивать людей к тому, чтобы они думали о своем профессиональном опыте и данных предыдущих исследований, а не о собственных предпочтениях.

Вот два полотна "Миро", которые могут пригодиться вам при следующей расстановке приоритетов совместно с командой разработчиков.